「安心して挑戦できる環境を作る」変革中の組織で人事制度のアップデートを続ける理由とは？

「人事制度を抜本的に見直し、一人ひとりのキャリアを支える研修体制を整える」そんなヒューマンテクノロジーズの人事・人材開発は、今まさに大きな変革の渦中にあります。

2025年7月には、評価制度の再設計を実施。また研修体制も、リモート環境への対応や社員数の増加に合わせて進化を続けています。

その変革の中心を担う2人に、制度改革の背景から組織の将来像まで、お伺いしました。

▲左：H.TAGUCHIさん／ 右：M.SATOさん

• H.TAGUCHI：人事戦略チームに所属。人事制度の構築・運用を担い、2025年7月の制度変更を主導した。もともと営業出身で、人事領域は同社で初担当というキャリアを持つ。
• M.SATO：人材開発部門と採用チームのマネージャーを兼務。製品研修やAIリテラシー教育など、社員の学びを支える研修体制の設計・運営を統括している。

「カルチャーを体現しているか」人事制度改革が目指すもの

ー2025年7月の人事制度の改革は、どのような点を見直したのでしょうか？

TAGUCHI：もともと評価の枠組み自体はMBO（成果評価）とコンピテンシー（行動評価）の2本立てで、その大枠自体は変えていないんですよね。ただ、中身は大幅に刷新しました。

きっかけは会社規模の拡大とリモートワークの浸透でした。私が入社した当時って100人ちょっとだったのが、今は300人規模になっていて。コロナを経てリモートワークの比率も一気に高まって、日常的に顔を合わせない中で「組織としてのコアをどう守るか」っていうのが課題だったんです。

そこで、改めて、当社は「ヒト」という企業理念実現の最も重要な基盤に対してどう考えるのか。そして、当社で働くすべての人が大切にしてほしい価値観とは何なのか、という点について、まずは徹底的に議論しました。その議論を通じて、当社と、当社で働くすべての人が大切にすることについて言語化し、日々の判断や行動の基礎となる行動指針を定めました。

そして、その内容に基づいて等級制度を変更し、当時15個あったコンピテンシーの評価項目を、当社が大切にする5つのカルチャーをベースに抜本的に変更しました。

ーその他に人事制度の特徴はありますか？

TAGUCHI：当社の制度でちょっとユニークなのが「プロフェッショナル」を起点に置いているところですかね。

一般的にはメインストリームがマネジメントラインで、そこから外れたところに専門職ラインがある、みたいな構造が多いと思うんですよ。当社はその逆で、まず全員がプロフェッショナルとして専門性を磨くことがベースにあって、そこに経営者目線を持つ、というのがキャリアステップのイメージですね。

「役職ではなく役割」プロジェクト制が生む越境と変化の機会

ープロジェクト制とはどのような仕組みですか？

TAGUCHI：当社には「○○部・○○課」といった固定的な部署がなくて、すべての組織をプロジェクト化しているんですよね。

グループリーダー・プロジェクトマネージャーといったポジションも、偉さを示す役職ではなくて、状況に応じてフレキシブルに「着替える役割」として捉えています。

SaaS業界は外的環境の変化が激しいので、硬直的な体制だと対応しきれない。四半期単位で編成を組み直すことが理想で、変化を楽しめる人にとってはすごく面白い環境だと思います。

SATO：サブプロジェクトとして一時的に他のプロジェクトに加入する仕組みもあり、新しい領域に挑戦できる機会が他の会社より多いんじゃないかなと思っています。プロジェクトを横断して連携するのが前提なので、他チームのメンバーと自然に協働する機会も増えていきますね。

300人全員にキャリア面談を実施、可能性を閉じない育て方

ー全従業員にキャリア面談を実施されたと伺いました。どんな狙いがあったのでしょうか？

TAGUCHI：当社はプロジェクト制を採っているので、組織の形が変わることもよくあるんですね。そういう環境で「あなたのキャリアはこうです」って一律に提示しても、かえってその方の可能性を閉じてしまうこともあるなって思っていて。

だからまず、個人が自分のWILL（やりたいこと）・CAN（できること）・MUST（会社として必要なこと）の重なりを考えるきっかけを作りたかったんです。

具体的には、300人全員に特性・強み診断を受けてもらって、そのシートをもとにキャリア面談を実施しました。ゴールはキャリアプランを作成することではなく、「自分のキャリアについて考えるきっかけ」にしてもらうことです。

オンボーディングから現場まで、10年かけて磨かれた研修の仕組み

ー入社後の研修はどのような流れで進むのでしょうか？

SATO：基本は入社後1ヶ月の全社共通研修を受けてもらって、現場に配属される流れです。ただ、欠員補充や即戦力のリーダー採用など、ニーズに応じた短縮プランも用意しています。

当社の製品って勤怠管理だけでなく給与計算や人事労務など種類がとても多くて、1ヶ月ですべてを習得するのはかなり難しいんですよね。

サポート部門でいうと、研修修了後も現場で6〜7ヶ月経験を積んでようやく一人前、っていうのがこれまでの経験上のイメージで。だからこそ、配属後も時期に応じた研修を段階的に受けられるカリキュラムにしています。

ーリモート環境での研修、どんな工夫をしてきたんでしょうか？

SATO：リモートではオンライン研修をやっていましたが、入社者が増えるにつれて、どの講師が担当しても一定の品質で研修提供ができるようにeラーニング化を進めたんです。ただ動画だけだと受動的になってしまって、学習効果が本人の意欲頼みになるのが課題でした。

今は1日の時間割を細かく設計して、朝・昼・夕にトレーナーと話せる時間を設けています。学校の時間割みたいになってますね（笑）。進捗が遅い人には声をかけて、速い人には難易度の高い問題を出すなど、個々に合わせて対応しています。

この仕組みはもともと8〜9年前、サポート部門の教育強化を目的に作り始めたものなんです。フルリモートで地方から働く社員も増えていたので、場所を問わず平等に教育機会を提供する必要があったからです。今ではパートナー企業の方にも同じ教育を提供できるようになっています。

ーAI活用の研修にも取り組まれていると伺いました。

SATO：ITトレーナーチームがAIリテラシー研修を独自に開発して展開していて、バイブコーディングなど最新の内容も希望者向けに公開しています。「こういう研修を待っていた」っていう声が社内からたくさん上がってきていて、手応えを感じています。

「安定した基盤があるから挑戦できる」一緒にチャレンジできる仲間を

ーこの会社で活躍している人に共通する特徴はありますか？

SATO：2つあるかなと思っていて、1つは自ら学び続けられる人ですね。分からないことをそのままにせず、自分で調べたり周囲に聞いたりしながら知識を広げていける人は成長が早いです。もう1つは周りを巻き込めること。自分のプロジェクトの中だけで解決しようとするんじゃなくて、「あのチームとコラボしたらいいんじゃないか」って自分で考えて動ける人が活躍しているイメージです。

ー最後に、入社を検討している方へのメッセージをお願いします。

TAGUCHI：勤怠領域でのトップシェアという確かな基盤があるので、安心して働ける環境はちゃんとある。でもそれをベースに、これから新しいことにどんどんチャレンジしていこうっていう会社なんですよね。

私自身、営業出身でこの会社に来て、「人事制度を変えた方がいい」って手を挙げたら、人事の専門家でも何でもないのにやらせてもらえました。

ヒューマンテクノロジーズというプラットフォームを通じて、自分のやりたいことを実現したいと思っている方に来てほしいですね。

SATO：「仕事を通じて成長したい」「誰かの役に立ちたい」という想いを持つ方と、一緒に働けたら嬉しいです。

経験やスキルも大切ですが、私たちはそれ以上に、周囲と協力しながら前向きに取り組める姿勢を大切にしています。

入社後は、一人ひとりが安心して挑戦できる環境づくりにも力を入れています。ぜひあなたらしく働ける場所として、当社を知っていただければと思います。